梳理發展中的企業品牌推廣戰略規劃

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    目前多數企業都在制定明年的戰略目標及三至五年的戰略規劃,但在戰略規劃與目標實施上普遍面臨的一個痛點:戰略實施無從下手,戰略規劃難以落實,最終淪為空中樓閣。這種現象的根本原因在于決策者的戰略迷失。換一個說法,或者可以說是發展中的企業品牌推廣戰略規劃梳理以及執行落實的失衡。

    中國的企業都比較迷戀大而宏偉的愿景,所以在制定戰略時往往是先制定一個發展目標,比如“5年內要成為行業第一”等戰略雄心,根據這個目標選擇可以進入的經營領域,然后繼續開會,再來制定業務戰略,將公司戰略所包括的發展目標、經營方向和措施具體化,形成業務單位具體的經營戰略,這還沒完,高管們還要繼續辛苦開會,制定職能戰略,全面調整企業研發、營銷、財務、生產、人力資源、組織結構等各方面的職能,去響應和支持公司戰略和業務戰略。

    這種自上而下規劃出來的戰略,既沒有充分研究產業所處的環境變化,又遠離市場一線,既挑戰“下面的人”的理解能力,又難為“下面的人”的執行能力。如此一來,決策者的“突破能力”理所當然變成了戰略能否實施落實的關鍵因素乃至第一因素。

    自上而下實施戰略規劃而成功的企業少之又少,多數企業的戰略規劃藍圖最終只能停留在藍圖階段。所以戰略實施如果過于依賴決策者的個人能力,本質上是戰略規劃出了問題。

    突破“戰略迷失”,關鍵在于改變想當然的“自上而下”的戰略規劃方式。企業高層首先應該深入市場一線去尋找有效的戰術,再將其作為一致性的戰略方向,實施有利于該方向的變革,從而將有效的戰術發展成為成功的戰略。

    20世紀50年代后期,本田準備進軍美國摩托車市場,當時美國市場上的主流車型是250-350cc的大型摩托車,以哈雷—戴維森等品牌為代表。本田董事會制定了邏輯嚴密的戰略規劃,決定以極低的價格在美國市場上銷售250-350cc排量的大型摩托車,計劃以此沖擊美國本土品牌。

    但是,美國消費者認為本田大型摩托車是便宜貨,性能遠不如哈雷—戴維森,再加上行駛過程中頻繁出現各種機械故障,本田摩托車的口碑極差,銷售慘淡。

    面對這種局面,本田美國仍然堅持原定戰略,將主要精力放在督促日本本部的工程師對大型摩托車進行優化設計,試圖在性能上趕超競爭對手,同時進一步降低售價,希望借此增強對美國消費者的吸引力,但是市場仍然不見起色。

    與此同時,本田在日本的暢銷車型-55cc排量的超級幼獸也少量進口到了美國市場,主要是供本田員工外出辦事時使用。在員工騎行超級幼獸辦事的過程中,這款小巧靈活的小型摩托車逐漸引起了美國人的關注,其中一名西爾斯百貨公司的采購員提出希望能將它引入西爾斯進行嘗試性售賣。

    迫于大型摩托車不見起色的市場形勢,本田勉強同意將更多的超級幼獸出口到美國。出乎意料的是,超級幼獸在西爾斯百貨的銷售表現遠超本田250-350cc的大型摩托車。

    本田美國注意到了這個機會,隨之將重心轉向小型摩托車市場。本田將超級幼獸定位成適合年輕人生活方式的產品,主打輕便、便宜,強調超級幼獸適合都市短途出行。新戰略大獲成功,超級幼獸摩托車銷售節節攀升。

    在接下來的幾年中,本田在美國市場果斷放棄了大型摩托車,集中全力對超級幼獸車型進行優化,使得超級幼獸一舉超越了哈雷—戴維森,成為美國摩托車市場上新的銷售冠軍,本田就此起死回生。

    自上而下的戰略規劃將本田拖入了美國大型摩托車市場的競爭泥潭,一度瀕臨破產,但是借助超級幼獸發現的小型摩托車的戰術機會,最終幫助本田成為了美國摩托車市場上的領導品牌。

    將有效的戰術轉化為戰略,實質是從市場出發,在競爭中發現機會,改變企業去適應市場,而不是從企業出發,試圖改變市場、改變外部環境來適應自己。正因為此,一流的企業家通常全力投身于市場一線,在一線尋找競爭性的戰術機會,圍繞機會重構企業戰略。

    娃哈哈創始人宗慶后每年有200多天的時間在銷售一線,和幾乎每一個一級經銷商保持每年一見的紀錄。他親自撰寫的每年100多篇的“銷售通報”,看似平常,其實是娃哈哈公司人、財、物、產、供、銷各項資源調配、確保企業成長的戰略核心。

    任正非說,誰來呼喚炮火?“應該讓聽得見炮聲的人來決策。發現戰略機會,將作戰規劃前移,呼喚與組織力量,實現目標的完成?!?/p>

    雷軍說,“快速迭代,不斷試錯”,“這是互聯網時代的王道”。由于互聯網技術快速發展,硬件頻繁升級,軟件層出不窮,消費喜好快速多變,和互聯網相關的行業充滿了高度不確定性。

    在這種環境下,傳統的自上而下的戰略規劃方式尤其顯得僵化低效;應隨著競爭環境與市場的變化采取自下而上的戰略規劃方式,盡快將產品或服務交付原點顧客,及時獲取顧客的反饋來進一步細化需求,從而進入新一輪的迭代,在試錯與迭代的過程中及時發現并明確有效的戰術機會,迅速形成戰略,在互聯網時代變得更加重要。

    德魯克說,一個企業的性質并非由企業的名稱、企業的規章制度所決定,而是由顧客決定。顧客決定著企業是什么。一個企業的戰略同樣應該由顧客決定。從一線出發,從顧客出發,將顧客認可的、在一線市場證明有效的競爭戰術發展成為戰略,這種自下而上的戰略規劃才是真正的戰略。正如著名軍事家隆美爾所言,“如果在戰術上無法執行,再好的戰略規劃也無價值?!?/p>


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